【前編】創業から2年を終え、3年目を迎えるにあたり

ちょっとタイミングがズレてしまいましたが
先日の4月1日に、LiBは創業3年目に突入しました。

この2年間、LiBを応援し支えてくださった
数多くの社内外の皆様、本当にありがとうございました。

そして、この4月1日には
10名ものそうそうたる顔ぶれの優秀な仲間が
新たにLiBメンバーとして加わってくれました。

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LiBでは、中途入社者が
最初のリーダーシップと主体性を発揮して
社内に自分たちを自己紹介する為に
「自分たちで入社式をプロデュースする」
という恒例行事があるのですが

毎回レベルが上がっていて
今回はクオリティが本物と変わらないほど
レベルの高い雑誌まで用意されていました。。

また改めて、
新しく加わった素晴らしい仲間のことは
どこかで紹介したいのですが
今日は別のテーマを書きます。

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この2年間、
創業の魔法が使えるウチに
出来る限りコマを前に進めようと

それこそ、洗面器に顔を突っ込み息を止めるがごとく、
一気に踏ん張って事業を進めてきました。

そしていよいよ3年目。

自分の中では、これまでの2年間と
4月1日からの3年目とでは、

まるで別世界のように
戦い方を変えて挑戦することを前もって決めていました。

今日は、そのあたりについて
社内への説明の意味も込めてBlogに書きたいと思います。

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【変化①】準備段階から予選試合へ

この2年間が
LiBにとってどんなフェーズであったかを
乱暴に総括すると「試合に出場するための準備期間」です。

・何の競技で戦うかを決め　→女性のキャリア支援

・勝てる選手を集め

・目標の高さを決め　→甲子園目指すのか、草野球するのか

・どんなチームでありたいかを決め　→行動規範やルールの整備

・勝つ環境を揃える為の資金を用意し

・勝てるサービスを創り上げ

・新しく入った選手がすぐに育つ為の環境も整え

・活躍した選手に報いる為の信賞必罰のルールも整備し

・所属する選手が誇れるカルチャーを育て

・etc...

などなど、兎にも角にも
徹底的に「会社創り、組織/チーム創り、サービス創り」に注力してきました。

その結果、この2年でいったんは
最低限の準備は終えたと感じています。

既に、LiBにおける土台面のクオリティは
マザーズに上場しているベンチャーにも
引けを取らないレベルになっていると思います。

少なくとも、
実業の足かせになるレベルではありません。

言い換えれば、もう土台作りのフェーズ、
創業ごっこはおしまいです。

これからは言い訳抜きにして、
事業の売上/利益といった財務スコアと対峙して
ビジネスを伸ばしていくフェーズになります。

要するに、
試合に向けた準備段階は2年目までで終了であり、
3年目からはガチンコの試合です。

一気に、売上げも利益も伸ばしにいく所存です。

ただ、試合とは言え
まだまだ僕たちがいま戦っているステージは
大会でいうところの予選試合だと思っています。

株式を上場しパブリックな責任を負いながら
（もしくはいつでも上場できるレベルでの未上場でありながら）

業界における上位レイヤーに食い込み、
熾烈な競合争いを繰り広げ、

国内外のナショナルクライアントを相手に
高いレベルの付加価値を提供し、
マーケットを広げていく。

このような世界観の試合になって
はじめてビジネスにおける本戦だと思っています。

それに比べれば
LiBが3年目で戦うフェーズなんて
まだまだ予選レベルでしかありません。

ただ大切なことは
準備＆練習段階は既に終えて、
もう試合（予選）は始まっているということ。

今年は、その覚悟で事業の成長と向き合います。

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【変化②】主役の交代

4月1日時点で、
LiBメンバーは正社員で50名、
スタッフALLだと70名を超える組織規模へと拡大しました。

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去年の7月に約3億円を資金調達した後、
「LiBの創業期を支える最初の50人になりませんか？」
というキャッチコピーで

「Starting50メンバー」というプロジェクトを立ち上げ
50名の創業メンバーを探しはじめました。

そしてついにこの4月1日。

ぴったり50名の探し求めていた仲間達が揃いました。

↑
これが僕たちが血眼になって探し求め、
そして出逢った運命の50人（Starting50）です。

前述の通り、3年目を迎えたこれからのLiBは
一気に事業拡大を進めます。

その主役は紛れも無くこの50人です。

今までも、
僕だけが主役だなんておこがましいことは
思った事はありませんが、

そうは言っても
言い出しっぺの創業者であり

一番の採用担当であり
資金集め担当であり
組織作り担当であり
カルチャー責任者でありました。

要するに、部活でいうところの
監督（＝責任者）として

試合に勝つ為のチーム運営に向けた準備を
自分が責任者として陣頭指揮をとってきました。

ただ、実際に試合に挑むとなると
活躍するのは監督ではなく選手です。

試合に勝つ為に日々練習を積み、
技術を高めるのも選手本人です。

試合で相手と向き合い戦い、
結果を残すのも負けるのも選手たちです。

これからの事業拡大にあたり、

現場で多くの競合と戦い、
多くのクライアントの要望と向き合い、

業務の成果と対峙し、
仕事のクオリティと向き合い、

売上げや利益といったスコア勝ち取っていくのは
現場という実際の試合に出場する選手たちです。

要するに
事業の土台づくりのフェーズと、
事業拡大のフェーズでは
明確に主役が異なるのです。

これから事業を拡大していく中には
沢山のお客様とのドラマがあると思います。

そして今はシンプルな商品体系も
お客様のニーズに合わせて多様化が進んでいくと思います。

メンバー間の成長や、競走、
達成や未達成、抜擢や悔し涙など
社内でも沢山のドラマが生まれると思います。

願わしい事ではありませんが
きっと深刻なトラブルにも遭遇するでしょうし、
思わぬ危機にも見舞われると思います。

それら全てを
当たり前ですが、僕が傍観者として見る訳ではなく
僕自身も自分に出来る形で
最大限の組織貢献には尽力しますが、

大前提として、
このフェーズの主役は試合（現場）に出場する選手たちであり
それを統括する役員なのです。

じゃないと会社は成長しません。

これは、
今までに自分が陣頭指揮を執って
一番の言い出しっぺ（主役）として
旗をふってきた創業社長からすると

非常に寂しく、不安で、
なんとも説明が難しい複雑な心境になるのですが、

ここで必要以上に現場に介入しては
絶対に組織は次のフェーズに向かえません。

いつかこのタイミングが来る事は分かっていたし、
そもそもこのタイミングを迎える為に準備を進めてきたので

グッと心を入れ替えて
これまでの戦い方とは別世界だと認識し、
組織や仲間と向き合っていく必要があると思っています。

一方で、現場の役員＆社員たちも
社長の役割が変化したことを理解し、
社長から背中を預かる覚悟で、現場と対峙する必要があります。

でないと、
組織としての未来がシュリンクします。

要するに、
現場責任の比重は、役員と社員が重くなり、
未来責任の比重は、社長が重くなるというフェーズです。
（もちろん全ての業績責任は、最後すべて社長である松本が負います）

※余談ですが
僕は前職トレンダーズでIPOを実現する際には
まさに、このフェーズの「現場統括（＝営業担当役員）」を担っていたので
このフェーズでの現場での戦いや、苦難葛藤のドラマが大好き（＆大得意）なので

仲間と苦楽を共にしながら、業績とドラマを産み出して
未来を自分たちの手で実現していく日々が大好きで

今でも毎日、現場に混ざって活躍して目立ちたい衝動に
日々、襲われているのですが 笑
現場出身の社長とか、みんなそうなんだろうなぁ・・・。

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一方で、社長である僕のこれからの役割は
大きく4つになります。

1つ目は
役員、社員が試合で勝つ為の
最大の武器でありフォロワーとして

時には営業のツールとなり、
時には戦略・戦術のディスカッションパートナーとなり、
彼ら彼女らを支えること。

2つ目は
引き続き一番の採用担当者として
彼ら彼女の勝率が高まるために、
新しく心強い仲間を探し、チームに加えること。

3つ目は
役員およびメンバーといった試合に出る選手たちが
試合の事だけに集中できる環境を整えるために、
引き続き最大のカルチャー責任者として

会社の文化やルール、
コミュニケーションが生む雰囲気や絆、
そして、当たりまえ度（基準）の底上げなど

勝つチームである為の土台（カルチャー/環境）を
自分が誰よりも心血を注いで大切にすること。

そして一番大事な4つ目が
今の積み上げでは実現できない、
より大きな未来（非連続な事業成長）を構想することです。

どんなビジネスでも

・どこまでをマーケットとして見立てるか？
・それをどんな構想で描き、穫りにいくか？

といった構想力の差によって
仕上がるビジネスサイズには天と地ほどの差が生まれます。

ネットを活用した通販（EC）を
自社商品を売るための構想として捉えるか、
楽天のようなマーケットプレイスとして捉えるかによって
同じECというビジネスでも、
天と地の開きが生まれるようなモノです。

いまのLiB事業は、
どのようなフェーズかと言うと

この2年間で、
創業事業である「女性のキャリア支援」については

全体構想の第1形態（第1段の商品＆提供価値）の骨組みが出来上がり、
これからは、その第1形態（第1段の商品＆提供価値）で、
最大限に売上/利益を伸ばすフェーズに入っています。

そしてこの後は、
第1形態（第1段の商品＆提供価値）で、
数十億円規模の事業を実現しつつ、

商品及び提供価値自体を、
第2形態、第3形態、4、5、6・・・と進化させて、
さらなる規模拡大を目指していきます。

逆に言えば、そのレベルまでは
実現にまで時間もかかるし、数多くの苦難もある前提ですが
描けていると言えば、描けています。
（実情はまだまだですがｗ）

大事なことは、その後です。

あるタイミングで
「これ以上の未来が見えづらい・・・」とならない為にも

いま目の前に見えている既存マーケットではなく、
自分の未来仮説から逆算したマーケットを見立て、

そこに自分たちの強みを活かした事業構想を描き、
今の積み上げでは実現できない、
より大きな未来（非連続な事業成長）を構想することが

何より大事な社長の仕事だと思っています。

その為には
徹底的な情報収集（思考の拡散）と、
徹底的な思慮/瞑想（思考の収斂）が必要となります。

要するに、
出来るだけ様々な業界/強み/特性の多様な方と会って情報を得て、
多くの書籍を読み、他社モデルを研究することや
（思考の拡散）

1人で孤独にカフェや自宅、自然にこもって
それらのバラバラな情報から未来を描き、事業を構想すること
（思考の収斂）

などに自分の時間を割く必要がでてきます。

「内」に意識を集中させていたフェーズから
「外」に意識を広げるフェーズになったという事です。
（経営とは外→内、内→外を順に繰り返していくモノだと思います）

ただ、これらは現場を
力強い役員や社員たちが引っ張ってくれているから
叶っている環境なので

その環境に感謝しつつ、
社長である僕は、自分最大の役目であるこの部分に
しっかり責任と緊張感を持って、向き合いたいと思います。

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長くなったので、前編はここまでとして、
後編では残りの変化として

主役が社長→現場に変わった際の

・組織体制について
・経営体制について
・社長、役員、社員の距離論（密度と関係性）

の3つを書こうと思います。